Vandaag nemen we afscheid

Na negen mooie jaren neemt Luc Severijnen vandaag afscheid als directeur-bestuurder van Woonstichting ’thuis. Hij gaat met welverdiend pensioen. In deze periode heeft Luc zich met veel toewijding ingezet voor ’thuis. In een openhartig interview blikt Luc terug op wat hem trots maakt, wat hem heeft verrast en wat hij het meest uitdagend vond. Hij deelt zijn ervaringen met lean werken, de stappen die zijn gezet op het gebied van verduurzaming en zijn kijk op de regionale samenwerking. Daarnaast vertelt hij over zijn plannen voor de toekomst. Vanaf 1 december heeft zijn opvolger Joost Lobée, de rol van directeur-bestuurder overgenomen. We wensen hem veel succes in zijn nieuwe functie en Luc alle goeds voor de toekomst!

Waarom ga je eigenlijk stoppen bij ’thuis en wat ga je hierna doen?

Ik ben in november 65 jaar geworden en na 40 jaar actief te zijn geweest in het publieke domein, vind ik het tijd voor een nieuwe fase in mijn leven. Met andere woorden: ik ga met pensioen. Werk zal dan niet langer vanzelfsprekend een prominente plek innemen, waardoor er meer ruimte ontstaat om samen met mijn vrouw, die al een tijdje met pensioen is, andere dingen te ondernemen. We willen mooie reizen maken door Europa met de caravan, en meer tijd besteden aan sport, muziek, tuin en lezen. Ook wil ik graag een zinvolle bijdrage leveren aan mijn directe leefomgeving, al weet ik nog niet precies in welke vorm dat zal zijn. Dat laat ik bewust een beetje op me af komen.

Maar ga je dan qua betaald werk helemaal niets meer doen?

Dat is inderdaad het plan, al sta ik wel open voor incidentele en tijdelijke vragen die met lean en de lerende organisatie te maken hebben. Voor die passie kom ik nog graag een keer vroeg mijn bed uit als ik anderen daarmee kan inspireren of verder helpen.

Hoe kijk je terug op je jaren bij ’thuis?

Ik kan wel zeggen dat deze periode de kers is op de spreekwoordelijke taart van mijn loopbaan. Het was ook bijzonder om, nadat ik in deze regio ben opgegroeid, mijn loopbaan af te mogen sluiten in de stad Eindhoven en de regio. Na gewerkt te hebben in de jeugdhulpverlening, de verslavingszorg, bij de Immigratie- en Naturalisatiedienst en bij de sociale dienst van de gemeente Rotterdam, vielen in mijn functie bij ’thuis veel aspecten mooi samen. Een woningcorporatie vervult in Nederland een belangrijke spilfunctie in de samenleving en maakt het mogelijk dat veel mensen, ondanks een bescheiden  inkomen, toch volwaardig kunnen meedoen. Een eigen, vertrouwde, veilige en betaalbare woonplek is daarvoor immers een essentiële voorwaarde. Ook kon ik veel van mijn ervaring benutten in de samenwerking met gemeenten en de vele maatschappelijke partners. Ik ben me nog sterker gaan realiseren hoe bijzonder het is dat we woningcorporaties hebben, en hoe mooi het is om daar een bijdrage aan te mogen leveren. Bij ’thuis kwam daar bovendien de hoge ambitie op het gebied van verduurzaming bij. Dat heeft mij geïnspireerd om ook mijn eigen huis te verduurzamen en om bewuster te leven, bijvoorbeeld in de keuzes die je maakt over wat je eet, drinkt en bij de aanschaf van spullen. Maar misschien nog belangrijker: ik denk dat we als organisatie ook vele anderen (binnen én buiten de organisatie) hebben geïnspireerd door consequent duurzame keuzes te maken en daar echt voor te gaan staan.

Zijn er ook zaken geweest die je verrast hebben?

Die waren er ook. Wanneer je niet uit de vastgoedwereld komt, is het lastig te accepteren dat het gemiddeld zo’n acht jaar duurt voordat een idee om ergens woningen te bouwen daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Ik heb zelfs een voorbeeld waarbij ik negen jaar lang met een gemeente aan de bestuurstafel heb gezeten. We waren het er allebei over eens dat die specifieke ontwikkeling mogelijk én nodig was, maar tot op heden is het toch niet gelukt. Gezien het enorme woningtekort is  dat soms om gek van te worden. Intern was het vastgoedproces het eerste werkproces dat we met lean-technieken beter in kaart hebben gebracht en hebben gestroomlijnd. Het feit dat de corporatie dit werk al meer dan honderd jaar deed, bleek geen garantie dat de werkwijze ook effectief en ingesleten was. Wie zich verdiept in de geschiedenis ziet overigens dat lange doorlooptijden bij bouwprojecten eigenlijk van alle tijden zijn. De laatste tijd betrap ik mezelf er zelfs op dat ik het knap vind dat die doorlooptijd niet nóg langer is geworden, gezien het steeds uitdagender wordt om aan alle regels en voorwaarden te voldoen. De meeste daarvan zijn overigens heel nuttig en zorgen ervoor dat onze woningen veilig en duurzaam zijn, en dat ze samen een mooie buurt vormen. Daarnaast moeten we in toenemende mate met elkaar een besluit nemen wat we met een nog vrij stukje land het beste kunnen doen. En dan heb ik het nog niet eens over de huidige netcongestie, de water problematiek, de tekorten in de ambtelijke capaciteit en de vele juridische procedures die omwonenden starten om bouwprojecten te vertragen of tegen te houden.

Je noemt dat je lean hebt gebruikt, is dat een standaard aanpak geworden bij ’thuis?

We zijn 9 jaar geleden begonnen om een lerende organisatie te worden. De leanmanagement filosofie biedt daarbij veel praktische ondersteuning en sluit uitstekend aan bij de mindset die nodig is om leren echt centraal te stellen. Het basisidee is dat organisaties die van betekenis willen blijven vooral hun wendbaarheid moeten vergroten, omdat de context waarin het werk plaatsvindt steeds sneller verandert. Resultaten op korte termijn realiseren voelt goed. Maar op de langere duur is het veel effectiever om te investeren in een veilig leerklimaat, waarin we met vallen en opstaan van missers en tegenvallende resultaten juist kansen maken. Waarin we elke dag bezig zijn met de vraag hoe het net iets beter, slimmer of anders kan. Ik heb dan ook geprobeerd een bedrijfscultuur te creëren waarin medewerkers niet alleen naar hun werk komen om te doen wat hen gevraagd wordt maar ook vooral bijdragen aan het verbeteren van dat werk. Ik denk dat de organisatie daar goede stappen in heeft gezet maar het is nooit klaar. Een lerende organisatie worden is daarmee meer een filosofie hoe je in de organisatie wilt werken dan een tijdelijk project met een duidelijk einddoel. De grootste uitdaging is weerstand bieden aan de natuurlijke neiging om mee te gaan in de waan van de dag en het ene na het andere brandje te blussen, zonder stil te staan bij de vraag waarom het eigenlijk is gaan branden. Lean management en de concrete instrumenten die daarbij horen helpen juist daar heel goed bij.

Wat vond je het lastigste/moeilijkste van je periode bij ’thuis?  

Ik kwam natuurlijk niet uit de sector dus toen ik begon moest ik echt wel mijn stinkende best doen om alle relevante aspecten van een woningcorporatie in het juiste verband te gaan zien. Daarbij ben ik enorm goed geholpen door collega’s die het geduld hadden om mij dat stap voor stap bij te brengen. We hebben ook afscheid moeten nemen van een aantal collega’s omdat de inzichten over het werk en de manier waarop zich dat ontwikkelde niet meer in overeenstemming was te brengen. Ik heb dat altijd als een vervelend verlies ervaren ondanks dat we ook altijd ons best hebben gedaan om zo’n scheiding zorgvuldig en met respect vorm te geven. In de samenwerking met de gemeenten die ik in het algemeen en in toenemende mate heel constructief heb ervaren vond ik de discussie over de grondprijzen die zij hanteren een enorme tegenvaller. In een regio met zo’n enorme uitdaging en ambitie had ik echt meer verwacht van hun eigen mogelijkheden om hier ook financiële zin aan bij te dragen.

’thuis heeft flinke stappen gezet in de verduurzamingsopgave: een eerste hoogbouwcomplex nul op de meter, eerste hoogbouw van hout, een gemiddeld label A van alle woningen, veel woningen gasloos gemaakt of grondig geïsoleerd, zonepanelen en elektrisch koken aangelegd, duurzame nieuwbouw gerealiseerd. Hoe kijk je daarop terug? Heb je genoeg gedaan of zijn er nog dingen op het gebied van verduurzaming die je graag had aangepakt?

Ik denk dat ’thuis echt een pionier en ambassadeur is van de verduurzaming en dat is echt iets om enorm trots op te zijn. Want hoewel de wooncrisis een groot probleem is wat terecht hoog op de prioriteitenlijst staat is de manier waarom de mensheid nu met de aarde omgaat niet houdbaar. Dat zal uiteindelijk tot zo’n grote wereldwijde problemen gaan leiden die ervoor gaan zorgen dat we links- of rechtsom onze huidige leefwijze zullen moeten aanpassen. In die zin doen we nooit genoeg, en maak ik me grote zorgen om mijn eigen kinderen en de kinderen van onze huurders. Het is tegelijkertijd ook belangrijk om in te zien dat de enige echt effectieve mogelijkheid is om dit samen te doen. Dat betekent dat we, naast het goede voorbeeld geven en voor de troepen uit te lopen, ons ook moeten aanpassen aan het tempo van de gemeenschap als geheel. Die balans vinden is best spannend want ik zie nu dat veel mensen (ook veel politieke partijen die veel steun krijgen in de samenleving) liever hun kop in het zand steken.

Je hebt je enthousiast ingezet voor de regionale samenwerking. Ben je daar tevreden over?  Hoe kijk je daar nu naar? Loopt dat zoals beoogd of is er nog werk aan de winkel?

“Samen ’thuis” is niet voor niets onze lijfspreuk. Waar ’thuis om bekend staat is dat we altijd transparant zijn in onze samenwerking en actief zoeken naar de meerwaarde van samen. Dat zie ik zowel in de uitvoering, waar we samenwerken in wijken en buurten, als bij het management. Deze houding sluit ook goed aan bij de ontwikkeling die ik heb gezien in de regionale samenwerking tussen woningcorporaties en in de samenwerking met de gemeenten. De opgave in onze mooie en bruisende metropoolregio is nu eenmaal groot, juist omdat het economisch zo ontzettend goed gaat. Dat is enerzijds goed nieuws, maar het betekent tegelijkertijd dat het karakter van de regio zal veranderen. Woningcorporaties hebben daarin een cruciale rol: om ervoor te zorgen dat deze veranderingen niet alleen ten goede komen aan de mensen die individueel profiteren, maar dat onze steden en dorpen ook betaalbaar en leefbaar blijven voor álle bewoners. Ik vind dat er in deze jaren, dankzij de inzet van alle betrokkenen, een sterke basis is gelegd om deze uitdagingen samen aan te kunnen gaan.

Is er nog iets dat je de belanghouders of je opvolger zou mee wil geven?

Het lijkt me nogal arrogant om te denken dat mijn opvolger zit te wachten op mijn goede raad. Iedere tijd vraagt immers om zijn eigen oplossingen en daarmee ook om zijn eigen leiderschap. Wat mij zelf altijd enorm heeft geholpen, is het besef dat de situatie van vandaag het resultaat is van de enthousiaste en betrokken inspanningen van velen. Tevredenheid en dankbaarheid vormen daarom een belangrijke, energie gevende grondhouding. Tegelijkertijd is dat geen reden om niet ook ambitieus te zijn en in alle bescheidenheid open te blijven staan voor hoe het beter kan. Misschien kan juist dat inzicht een steun en leidraad zijn voor anderen.